【导读】要将企业“做大”也不是企业成功的必要条件，而将企业“做强”作为重点，在"做强"的基础上再去“做大”

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　　需要强调的是：流程设计过程中控制成本，就是剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，提高流程价值。

　　将流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程不天马行空，能够着陆，易读懂好使用，节省流程推广培训成本；二是流程有模板支撑，能更好地确保正确地去做正确的事情，得到正确的输出，减少错误成本。

　　流程的优化带来的不仅是企业成本的有效控制、效益的提高，而且帮助管理层、操作层理顺工作重心和工作关系，给企业管理带来一套规范、可持续发展的运营体系和管理方法。

　　形成以关键业务拉动，以计划为导向高度集成的工作模式，实现业务流程各环节的高度协调。

　　成本控制必须是对"供应链"全过程成本的控制,不应仅仅是控制产品的生产成本。供应商的选择环节、与供应商的商谈环节、原材料的运输、质检以及库存管理环节、生产用料环节、产成品及半成品的入库及库存管理、产成品从厂家运输到经销商处等等环节，无一不与成本控制有着紧密联系。只有从全过程进行成本管理，才能有效实现成本控制。

　　美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，CHEAP，EASY，FAST。从流程的特点进行分析，成本控制即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。

　　因此，企业成本实际分布在企业管理的全过程中，必须从流程的角度进行成本管理和控制，建立成本为导向的管理，奠定企业长期发展的基石。

　　企业有很多种计划：销售部门的销售计划；生产部门的生产计划、物料需求计划，还有主生产计划、能力计划，粗能力、细能力计划；采购部门的采购计划；财务部门的资金计划等等。这一系列计划之间有着很强的逻辑关系，相互之间具有高度连动性，某个计划的变动将引起牵一发而动全身的效应。然而，传统的管理模式下，计划是针对每一个部门的，而部门之间是割裂的，因而计划之间不可能很好的衔接。

　　而供应链在处理这些计划时，它既考虑到部门之间的关系，又充分关注和上游企业以及下游企业之间的关系。将MRP计划方法用于生产管理的计划制定中，使计划科学合理化；供应链中各子流程之间已经流畅化，因此整个计划体系的编制与执行按照"销-产-供"三个环节依次推进，保证计划准确性。

　　管理思想和方法是企业管理的指挥棒，但是实际操作中很多优秀的思想和方法并不能得以有效贯彻。

　　传统的手工处理方式或存在信息孤岛的管理手段，给信息的流动造成了阻碍，供应链的连贯性被打断。如在销售部门和仓储部门信息不能共享的环境，销售部门开出发货单，客户以发货单到仓储部门领货，仓储部门只能凭肉眼识别销售发货票的真伪，在造假技术高明的今天，难免会有这种欺骗行为得逞，形成业务漏洞，侵蚀企业效益。又如集团型的企业，总部只能凭报表了解下单位费用情况、效益情况，而报表的编制有滞后性，而且很难区别是否有粉饰成分，无法达到真正的控制成本费用，指导下属企业运作的目的。

　　信息技术进入管理领域，为企业内外信息的流动扫清了障碍，保证了信息共享。所有原始信息只有一个入口，而可以多人使用，各部门、各层领导都能依据权限找到自己所需信息，而且不同视角的分析结果都来自同一数据源，保证决策信息的真实、准确、及时。

　　在信息技术环境下，每个管理行为都是建立在共享的信息基础上，供应链的每个环节都能及时获取真实、充分的信息，自然，业务流程中每一环节的决策和控制都有了数字化依据，能高速响应管理需要，企业管理变得更快速、可靠、有弹性，并具有独特性。

　　以企业运作各环节增值为目标，进行全方位成本测算控制，以信息技术为基础的工作系统具有以下特征：

　　企业管理的全过程可细分为多个子流程可，子流程之间有着密切的连贯性。如可以将企业管理分为采购管理流程、生产管理流程、销售管理流程以及由此引出的财务管理流程，对于集团型企业还存在集中管理流程。从被管理对象视角分析，可以将企业管理划分为物流管理流程、供应商管理流程、分销商管理流程、客户管理流程等各种子流程。业务流程的细分方法不仅和企业业务有关系，而且和企业组织结构有密切关系，因此，不同的企业会有不同的流程细分方法。

　　*管理数个企业实体，主要是企业、供应公司和营销总公司，不同的业务环节由不同的企业实体完成；

　　*生产管理较复杂，既有自制件，又有外购件，还有委外加工件；并且最后需要对产品配件进行组装加工；

　　*营销网络较大，且存在层次关系，总公司对分公司进行管理，分公司对代理商、商场等进行管理。

　　需要强调的是，可以将企业主要子流程包括生产管理流程、分销管理流程、财务管理流程以及集团管理流程等进行细分，分析之间的关系，并做到数据录入的唯一性，并将数据充分达到共享。工作系统需要从这一系列子流程出发，对每一流程进行管理，此外，还必须从全过程管理出发，保证子流程与子流程之间的对话能力，如生产流程往财务流程传递财务信息等等。

　　流程的细分，保证了能在每个子流程中对业务进行细致管理；流程之间的连贯性，保证了业务的可追溯性。

　　这两大特征应用到工作系统的直接效应是成本信息的可视化。在工作系统中，每个业务以信息形式反映其物流状况以及对应的资金流状况。从业务的某个环节出发，可以从工作系统中逐步获取与业务每个步骤有关的详细信息。既实现了对业务的规范，每笔业务都必须而且只能按照已经优化的流程运作；又实现了对业务的监控，杜绝业务漏洞；此外，还有利于对某类业务进行全面分析，检查流程各环节是否合理，为流程进一步优化提供信息。

　　以信息技术为基础的工作系统，将优化业务流程，将成本信息透明化，实现企业管理全过程成本控制。

　　MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。MRPII的生产计划来自企业经营目标，而在企业的生产管理中，生产计划的拟订更科学化------根据营销网络的采购订单、生产订单以及企业库存情况决定生产计划。

　　企业计划分为五个计划层次：经营规划(Business Planning, BP)、生产计划大纲、主生产计划(MPS)、物料需求计划（MRP）和车间作业计划(PAC)(生产作业控制)。企业计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。